绩效考核量化的绩效考核的方法 绩效考核如何量化

小公司的绩效考核应该考核哪些量化指标？绩效考核如何量化？这个问题主要围绕定性评价内容如何量化展开。每个公司对广告设计师都有一个考核体系，而且很有必要，牛根生曾经说过:每个人都要负重前行，每个人头上都有指标，很多培训师教育做全职评估的人，说，尽可能量化，怎样才能有效提高广告公司员工的工作绩效？从HR开始，接触的第一个模块就是绩效考核。最初，该评估系统是在2001年建立的，到目前为止，学院建立了一套鉴定机制，经历了多次鉴定失败和一次比较成功的鉴定晋升过程，总结一下，推进绩效考核体系包括三个步骤:第一步是基于工作重点的考核:建立目标分解和考核意识阶段，或者经历过考核项目失败的公司，HR最大的挑战不是梳理KPI，也不是推广目标管理法，而是管理者对考核的理解。目前在中国，我认为这是HR最大的问题:如何让业务经理理解和支持HR项目。

以我的经验，让“公司的每个员工都为公司的收入发愁！赶时间！从而积极贡献自己的力量！”要做好七个模块:第一个模块:要解决的问题:每个部门，每个岗位，大家要什么，做什么。思维原则:1。先定位，再定心。2.思维决定出路。3.人人管，事事管。4.管理源于认同，认同源于热爱。5.新人来自新的关系，责任感来自认同。6.设计要为控制做准备，控制三要素，控制。责任7。设计要考虑团队合作的方法:1。组织的长期使命(到个人董事长和CEO)、五年、三年和一年的绩效图(战略、组织的意义(风险)、临时计划。

其实营销团队如果能在“结果”的方向上多走一步，这些问题就迎刃而解了。在过去的几年里，营销团队的量化考核指标都比较软，比较间接，比如品牌知名度、品牌美誉度、市场占有率、产品组合、市场支出的投入产出比等。在非量化指标上，就是考核营销团队做了多少重要的事情，比如发布了多少新产品，组织了多少整合营销活动，公关事件营销等等。

时代的发展给了营销人新的答案。在技术发展的前提下，可以跟踪客户的全生命周期，从客户接触广告、下单、重购、推荐等一系列行为。可以被数字追踪和连接。营销团队有能力对最终的销售和利润结果负责。考核需要结合三个指标:潜在客户数、销量、市场投入产出比。这三个指标不能单独评价，需要结合起来，否则就会出现偏差。

每个公司都有考核体系，而且是必须的。牛根生说:每个人都要负重前行，每个人头上都有指标。不管制定什么考核体系，最重要的是看给公司创造了多少效益，这是前提。广告设计师的作品好不好不是他或者你的经理说了算，而是客户说了算。当顾客满意时，设计就是好的。不知道你们公司平均每月的工作量是多少？基本工资:低于平均水平奖金:高于平均水平5%~10%绩效部分:10%以上，前提是作品得到客户认可，而不是设计了多少作品。

评价员工时，最简单的方法通常是能力和态度。能力可以很容易用量化的绩效考核指标来评价，但态度不容易量化，模糊不清。比如有两个下属，一个是领导让干什么就干什么，一个是经常给领导出主意。哪个下属态度比较好？一般的领导会认为第一个下属更听话，态度更好。刘澜教授在他的《领导力30》的讲座中介绍了一种新的态度分类，这种分类更加具体，也更有启发性。他把态度分为两个维度:一个是思考态度，即能够独立思考和批判性思考；一个是做事的态度，就是积极参与工作。

良好的思维态度是能够独立思考和批判性思考。具体可以从两个方面来理解。一种是独立思考，即主动思考。也就是说，你要不断思考工作的广度、深度和细节，提炼好的思路和思路，主动向上级汇报，寻求上级的指导。不要老是等上级替你想，安排你的工作，才想着工作有没有提升或者提升。

从做HR开始，我接触的第一个模块就是绩效考核。最初，该评估系统是在2001年建立的。到目前为止，学院建立了一套鉴定机制，经历了多次鉴定失败和一次比较成功的鉴定晋升过程。总结一下，推进绩效考核体系包括三个步骤:第一步是基于工作重点的考核:为一个从未被考核过的人建立目标分解和考核意识阶段。或者经历过考核项目失败的公司，HR最大的挑战不是梳理KPI，也不是推广目标管理法，而是管理者对考核的理解。目前在中国，我认为这是HR最大的问题:如何让业务经理理解和支持HR项目？

Guess你的问题主要是关于如何量化定性评价的内容。因为在实际操作中，往往存在无法明确量化的考核内容。处理方式是五分制，十分制(或千分制)，如五分制中常用的“很好、良好、一般、差、很差”，也可以根据某项考核内容的评价标准来定义，如“受到领导公开表扬且未超过项目成本预算”为5分，“项目质量、成本、时间三项中两项合格”为4分，以此来

很多培训师教育做全职评估的人，说，尽可能量化。原因是只有量化才能去除文本评价的模糊性。但是在实践中，给评论打分仍然是一种有效的方式。量化只能提高评估的可靠性，而不能提高评估的有效性。总的来说，考核表格设计得很好，但打分的人心理标准不一致，导致同一被考核对象在不同人手中的分数不一样。

1。目标管理唐先生设计的目标管理，是指管理者与下属共同参与制定双方同意的目标，从而确定并达到组织目标的一种方法。这些目标是详细的、可测量的、有时间控制的，并被整合到一个行动计划中。在以双方确定的客观绩效标准为中心的绩效评估过程中，每一个进度和目标都可以被测量和监控。唐欣然的目标管理是参与管理的一种形式。目标的实施者也是目标的制定者，即上级和下级共同确定目标。

唐重视结果，强调自主性和自觉性，但这并不意味着领导者可以放手，目标实施过程的管理不可或缺。在管理实现目标的过程中，领导者要定期检查下属的工作，利用双方经常自然接触的机会和信息反馈渠道；领导要向下属通报进展情况，便于相互协调；领导者还要帮助下属解决工作中遇到的问题，在突发的、不可预测的事件严重影响组织目标的实现时，及时修改原来的目标。